在给企业做内训时，经常会听到企业老板和团队的管理者跟我说：“高老师，我们现在面临的最大问题就是没有人才可用，优秀的人才太少了。有什么办法能够批量培养人才?”

其实，很多企业内部都存在和面临着上面的困境。尤其是在快速发展期的企业，因为要跑马圈地，人才是最紧缺的。如果没有人才，或者人的能力不够，那就只能“拔苗助长”了，但这样的结果就是到最后导致人岗错配，涌现出各种管理问题。

说句揪心的话，企业和部门内部的人才短缺，已经成为影响很多企业生存和部门目标达成的屏障。如果不能人才的供给问题，最终企业和团队都会陷入增长停滞的困境。

想要批量培养骨干人才，首先你要知道企业和团队人才缺乏的真实原因是什么，这样才能“针对性下药，达到药到病除”的功效。

01 领导者缺乏“人才”意识

很多企业管理者平时对“人才”没有意识，对人的重视程度是不够的、投入不足，没有提前做好人才储备和搭建人才梯队。一旦需要人才的时候，只能临时抱佛脚的局面，从外面招聘或“空降兵”。

但“空降兵”是有限的。一方面，他可能水土不服，展现出来的能力也不一定能符合公司对他的期待，最后无法落地成功；另一方面，可能无法融入团队，导致团队“旧伤未好又添新伤”，为数不多的优质老人辞职了。

02 缺乏人才培养的方法和机制

有些公司的老板能认识到：人才是公司最重要的资源，没有人才，一切归零。有了人才，产品会被从无到有地创造出来，市场也会开发出来。但问题是缺乏有效的人才培养方法，没有人才培养的观念，也没有建立起人才的“胜任力模型”和“任职资格”系统。

结果就是公司明明有人才，但“用不好、长不快、调不动”；本来是人才，因为放错位置，让人才的能力没有凸显出来。

03 重心全部聚焦于“业务”

这一类现象主要出现在中小企业中，老板和高层管理者的关注点都在业务上，忽略了对人的能力进行培养，导致下属都是优秀的业务员，不具备领导力。管理层也上行下效一心扑在业务上，最后都变得短视，只关心业务，而忽视了对人的关心。

当前扑在业务上，看似卓有成效。但业务是发展变化的，如果人的能力没有提高，人才就像刀一样，越来越钝，最后就会跟不上业务的发展，业务也会开始走下坡路。小企业经营业务，大企业经营组织。重事轻人的公司，一定是长不大做不强的。

01 决策层对“人”要有意识

“一名优秀的CEO首先应该是一名优秀的HR。”这句话背后的意思就是CEO要重视企业内部的人才制度建设。我们不能一心只忙于业务，而忽略了组织建设、人才发展。只有高层重视“人”，才会花时间和精力在“人才”的识别、选拔和培养，以及发展上。培养人才，不是一个简单的动作，也不是一句简单的口号，而是一个体系，需要老板亲自参与其中。

02 共性化辅导+个性化辅导

管理者单独辅导一个人的成功率大概只有5%，但辅导一群人的成功率就能达到有80%。每个管理者的精力都是有限的，如果你只带一个人，他很容易就折掉了；当你辅导一群人时，就算有人不够聪明、不够努力，其中也会有人因为“心力”不够强离开了。到最后还能剩下几个优秀的人才，成为公司骨干（这就是“剩者为王”的道理）。

所以，管理者辅导的不应该是某一个人，而是要对一群人进行辅导，这样成功率往往会更高。有一点需要注意，对有潜力的种子选手，根据个人特点，进行20%的个性化辅导，将个性化辅导和共性化辅导结合在一起。

03 建立培养机制

为了让辅导有用，还要针对不同层级，建立培养机制。因为公司对不同层级的员工要求是不一样的，不能他需要1、2、3的能力，你却培养他4、5、6的能力。所以，要根据胜任力建模和人才盘点的结果差异进行针对性培养。

01 对决策层的培养

在业务上，老板这一层要关注到战略层面，需要学会定战略、搭班子、建机制等顶层架构。所以需要培养这方面的能力。

02 对中高管的培养

到了中高层，除了基本职业素养外，需要有应对复杂环境的业务能力，也就是这五个能力。

战略解码：必须要去理解集团战略然后再拆解到你的目标。

系统思考：对战略的落地进行系统的思考，想着如何干。

流程制度：形成流程和制度要落实，流程管事、制度管人。

平衡管理：知道业务的优先级，平衡时间，抓重点。

业务协同：业务与业务、业务与员工、业务与供应商。

03 基层管理者的培养

基层的管理者是需要直接管理一线的。通常来说就是三个：自我管理、业务管理体系和团队管理体系。

首先，他必须具备基础素养和工作习惯。在业务上，要学会如何科学制定目标，如何追踪过程，如何用方法和策略拿结果。在团队管理上，要学会如何招聘和解雇，学会如何带团队，学会如何把团队氛围经营好。

04 一线员工的培养

员工加入一家公司，多数仅仅满足于当前的岗位能力需求，但业务是动态变化的，所以要持续培养他们，让他们具备匹配未来业务需求的能力要求。对员工的培训更多注重的是让他们“如何拿到结果，产生更高的绩效”。

对不同层级管理者的要求是不同的，根据胜任力模型建立起培养发展机制，才能避免资源浪费。当你真正重视人，系统性地去批量培养人，慢慢地，组织里的人才就会像“活水一样涌现出来”，企业也就变成了“人才工厂”。确保企业的人才供给能够持续满足业务发展的要求。“人才兴，则企业兴。”